櫛風(fēng)沐雨，砥礪前行，從1978年到2018年，中國改革開放歷經(jīng)輝煌四十載。民營經(jīng)濟(jì)從無到有，從弱到強(qiáng)，已逐漸成長為中國經(jīng)濟(jì)的重要引擎。

站在改革開放40周年的新起點(diǎn)上，習(xí)近平總書記多次發(fā)表重要講話，強(qiáng)調(diào)民營經(jīng)濟(jì)的重要地位，肯定廣大民營企業(yè)家敢為人先、鍥而不舍的奮斗精神，給民營企業(yè)和民營企業(yè)家們吃下“定心丸”，注入“強(qiáng)心劑”。

回望來路，統(tǒng)戰(zhàn)部經(jīng)濟(jì)局和人民網(wǎng)聯(lián)合推出融媒體欄目《紀(jì)念改革開放40周年 民營經(jīng)濟(jì)要走向更加廣闊舞臺》，邀請改革開放40年以來中國最具代表性的民營企業(yè)家，分享其創(chuàng)業(yè)之路的艱辛與成就，透過民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展感受最具活力的時(shí)代脈搏。

“沒有改革開放，就沒有紅豆的今天，也沒有我個(gè)人的今天。黨和國家的方針政策就是民營企業(yè)最大的機(jī)遇。”回顧紅豆集團(tuán)的發(fā)展歷程，周海江感慨萬千。

作為改革開放的見證者、實(shí)踐者，紅豆集團(tuán)董事局主席兼CEO周海江入選了全國工商聯(lián)發(fā)布的《改革開放40年百名杰出民營企業(yè)家名單》。從東港鎮(zhèn)的小手工作坊，到橫跨紡織服裝、橡膠輪胎、紅豆杉大健康、園區(qū)開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)4產(chǎn)業(yè)板塊，擁有10萬員工、3家上市公司、3個(gè)馳名商標(biāo)，紅豆集團(tuán)歷經(jīng)40年改革開放始終保持蓬勃生機(jī)。

堅(jiān)守實(shí)業(yè)六十年，紅豆集團(tuán)創(chuàng)造的不只是輝煌業(yè)績，還有寶貴的經(jīng)營理念和創(chuàng)業(yè)哲學(xué)。用周海江的話講，一路走來，紅豆不變，不變的是始終堅(jiān)定信心，聽黨話、跟黨走；同時(shí)，紅豆在變，變的是勇于改革創(chuàng)新，搶抓機(jī)遇、加快發(fā)展。

紅豆集團(tuán)董事局主席兼CEO周海江。

在實(shí)踐中求進(jìn)——

“沒有改革開放就沒有紅豆的今天”

1957年，周海江的爺爺周林森以彈棉胎、扎笤帚的手工作坊起家，成立港下針織廠。后來市場跌宕起伏，港下針織廠艱難求生，幾次面臨停產(chǎn)狀態(tài)。直到1983年，周海江的父親周耀庭臨危受命，抵押自家房產(chǎn)，借錢買回一噸棉紗，使這個(gè)瀕臨倒閉的小廠起死回生。

談起童年往事，周海江記憶猶新。 “當(dāng)時(shí)，我父親當(dāng)了廠長后，家里經(jīng)濟(jì)條件反而差了，幾年來不僅沒拿回家錢，還從家里拿錢用于工廠的開銷，因?yàn)樗露Q心要救活這個(gè)廠。”

“有一天，父親一大早就把我和我弟弟叫在一起說，家里只能支撐一個(gè)人上學(xué)了，你們商量商量。 我還沒反應(yīng)過來，弟弟就說我哥哥一直是三好生，讓他繼續(xù)讀書吧。” 周海江說，在改革開放的浪潮中，父親周耀庭對工廠實(shí)行了股份制等一系列改革，實(shí)現(xiàn)了從小小的針織廠到現(xiàn)代企業(yè)的蛻變。

20世紀(jì)80年代，大學(xué)教員被人看成是“金飯碗”，然而畢業(yè)于深圳大學(xué)、在河海大學(xué)任教的周海江毅然辭職回到港下鎮(zhèn)與父親一同創(chuàng)業(yè)。

因?yàn)樵谏钲谧x過大學(xué)的周海江深受改革開放思想的影響。他認(rèn)為，深圳是改革開放的前沿陣地，深圳的今天就是內(nèi)地的明天。“當(dāng)時(shí)，我的家鄉(xiāng)有位大學(xué)畢業(yè)生在深圳工作，兩三年的工夫便做到了企業(yè)的總經(jīng)理，令人羨慕?？墒呛镁安婚L，他沒做兩年不當(dāng)總經(jīng)理了。雖然不了解內(nèi)情，但是給我的感受就是工作再沒有什么‘鐵飯碗’，能力才是最好的‘飯碗’。”周海江也因此被媒體稱為“改革開放后全國第一個(gè)辭職的大學(xué)教員”。

在改革開放春風(fēng)的沐浴下，紅豆不斷發(fā)展壯大。周海江介紹，隨著改革開放的深入，1992年小平南巡講話之后，紅豆6月16日率先成立了江蘇省首個(gè)省級鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)集團(tuán)。

1993年紅豆實(shí)行股份制。這一改革創(chuàng)新，率先突破了“蘇南集體經(jīng)濟(jì)模式”產(chǎn)權(quán)不明晰的發(fā)展瓶頸，讓企業(yè)煥發(fā)出了勃勃生機(jī)，成為“新蘇南模式”的代表。

事實(shí)證明，紅豆1993年進(jìn)行股份制改革是對的。

紅豆集團(tuán)董事局主席兼CEO周海江接受人民網(wǎng)專訪。

1995年，在中央浦東開放開發(fā)政策的感召下，紅豆收購上海申達(dá)摩托車廠，成為當(dāng)時(shí)民企兼并上海國企的范例。紅豆因此實(shí)現(xiàn)了跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制。

1997年，紅豆集團(tuán)被列入國務(wù)院120家深化改革試點(diǎn)企業(yè)。

2005年，周海江作為首位內(nèi)地紡織服裝企業(yè)家，登上《福布斯》雜志的封面人物，標(biāo)志著紅豆成為中國紡織服裝業(yè)參與全球化競爭的代表。

伴隨著改革開放的深入，紅豆的名字也經(jīng)歷了一系列變化，從最早的港下針織廠，到無錫縣第四針織內(nèi)衣廠，無錫市太湖針織內(nèi)衣總廠，江蘇省紅豆針紡集團(tuán)有限公司，江蘇紅豆集團(tuán)有限公司，紅豆集團(tuán)。周海江說，企業(yè)名字的變遷，一方面反映了紅豆做強(qiáng)做大的過程，另一方面反映了國家逐步改革開放的過程。

紅豆集團(tuán)紅豆工業(yè)城。

在創(chuàng)新中求變——

“從產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新到現(xiàn)代企業(yè)制度創(chuàng)新”

周海江說，紅豆的發(fā)展之路是一條創(chuàng)新之路，是緊跟時(shí)代腳步走出來的，大體經(jīng)歷了三個(gè)階段。

第一階段是20世紀(jì)80年代，紅豆走技術(shù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新之路。

20世紀(jì)80年代，紅豆開始注重技術(shù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新。當(dāng)時(shí)，蘇南鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)模式比較靈活，但是質(zhì)量、技術(shù)方面不強(qiáng)。1986年，紅豆請來上海中華第一棉紡廠原廠長和其他12位老師傅親臨工廠指導(dǎo)，負(fù)責(zé)把關(guān)每一道工序，全面提高產(chǎn)品質(zhì)量。為了留住這批有經(jīng)驗(yàn)的老師傅，紅豆不僅負(fù)責(zé)他們的食宿，還給每人每月500元的報(bào)酬，這在當(dāng)時(shí)幾乎是一筆巨資。1988年，紅豆推出自己的第一個(gè)專利產(chǎn)品——護(hù)士衫，迅速風(fēng)靡全國。新產(chǎn)品推出后，紅豆年利潤從一年幾十萬元，發(fā)展到一天凈賺10萬元。

第二階段是20世紀(jì)90年代，紅豆走體制、機(jī)制創(chuàng)新之路。

20世紀(jì)90年代，紅豆提出“四制聯(lián)動”，即：母子公司制、活成本死比例——效益承包制、內(nèi)部市場制、股份合作制。

母子公司制：原來的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)非常靈活，我們希望做大。1992年，在我們達(dá)到一個(gè)億之后，就成立了集團(tuán)。而做大之后，企業(yè)變僵化、不靈活，效率降低。于是，提出“母子公司制”，母公司發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，充當(dāng)航母，作為載體；子公司發(fā)揮靈活優(yōu)勢，分別成為一個(gè)作戰(zhàn)單位，兩種優(yōu)勢集中發(fā)揮。

活成本死比例——效益承包制：比如總銷售額1000萬元，利潤100萬元，費(fèi)用開支80萬元，集團(tuán)即以8%的比例對子公司考核，如在這個(gè)范圍上有余，即作為獎(jiǎng)勵(lì)。

內(nèi)部市場制：走出車間門就是國內(nèi)市場，走出工廠門就是國際市場。周海江說，比如我們都是紅豆子公司，我是成衣車間，你是織布車間，我可以買你的，也可以買外面的。因?yàn)樵瓉碛?jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的一定要賣給自己內(nèi)部。紅豆實(shí)施“內(nèi)部徹底市場制”，培養(yǎng)了企業(yè)市場競爭能力。

股份合作制：當(dāng)時(shí)所謂合作是建立在勞動合作基礎(chǔ)上的股份合作。紅豆主動改革，提出“增量擴(kuò)股”，即在1993年以前紅豆的資產(chǎn)全歸政府，紅豆員工以及全港下村民可以“增量擴(kuò)股”的方式成為紅豆股東。

紅豆集團(tuán)西服廠生產(chǎn)流水線。

第三階段，21世紀(jì)，紅豆進(jìn)入制度創(chuàng)新階段。

2004年，周海江出任紅豆集團(tuán)總裁，引領(lǐng)紅豆進(jìn)入制度創(chuàng)新階段。“現(xiàn)代企業(yè)制度、企業(yè)黨建、社會責(zé)任”三位一體的中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度構(gòu)成了紅豆發(fā)展的新思路、新格局。

“西方現(xiàn)代企業(yè)制度較好協(xié)調(diào)了內(nèi)部各方的利益關(guān)系，但是有局限性，不能完全保證外部利益，所以就產(chǎn)生了較大的負(fù)的外部效應(yīng)。”周海江說，把黨建引進(jìn)來，發(fā)揮好黨組織建設(shè)的政治優(yōu)勢，就可以積極地轉(zhuǎn)化為企業(yè)的機(jī)遇優(yōu)勢、人才優(yōu)勢和和諧優(yōu)勢。

這樣既保留了源自西方的現(xiàn)代企業(yè)制度長處，又避免了現(xiàn)代企業(yè)制度“只注重內(nèi)部利益、不保證國家和社會利益”的弊端，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)利益與國家、民族和社會內(nèi)外部利益的一致性。同時(shí)，企業(yè)還要履行好社會責(zé)任，促進(jìn)企業(yè)與自然、企業(yè)與社會的和諧。

“創(chuàng)新只有進(jìn)行時(shí)，沒有完成時(shí)。”周海江說，在新時(shí)代，紅豆還將沿著這條道路繼續(xù)走下去。

在黨建中求興——

“黨的方針政策就是民營企業(yè)最大的機(jī)遇”

在周海江眾多的頭銜中，他最珍視的是“黨委書記”。“在我還沒有當(dāng)上董事局主席時(shí)，我就已經(jīng)是好多年的黨委書記了。”他說，企業(yè)要發(fā)展，關(guān)鍵在黨的指引。

“黨建抓得好是企業(yè)團(tuán)結(jié)人、凝聚人、激勵(lì)人的一個(gè)重要的現(xiàn)代管理手段，能夠促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。”周海江說，在這一點(diǎn)上， 紅豆集團(tuán)有刻骨銘心的記憶。

他向記者講述了這樣一個(gè)故事：在亞洲金融危機(jī)時(shí)，紅豆周邊的一些企業(yè)集團(tuán)紛紛倒閉。紅豆也遇到了前所未有的困難，企業(yè)的干部、員工開始人心浮動。作為集團(tuán)黨委書記，父親周耀庭給紅豆集團(tuán)黨委上了一堂黨課。困難面前，紅豆的黨員干部應(yīng)該如何做？我們認(rèn)為，只要黨員干部繼續(xù)保持艱苦創(chuàng)業(yè)、團(tuán)結(jié)拼搏、開拓創(chuàng)新的精神，就一定能夠戰(zhàn)勝困難。關(guān)鍵時(shí)刻，黨員起到了關(guān)鍵作用，大家倍受鼓舞，紛紛表示有信心戰(zhàn)勝困難。在這次危機(jī)中，紅豆做到?jīng)]有一分錢欠息，沒有一分錢的逾期貸款。

2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)，周海江作為黨委書記，第一時(shí)間召開黨委擴(kuò)大會議，認(rèn)真學(xué)習(xí)、領(lǐng)會黨的最新方針政策，思考企業(yè)下一步該如何發(fā)展。同時(shí)，紅豆每周開展國內(nèi)外宏觀形勢分析會，讓廣大黨員干部了解國內(nèi)外動態(tài)及企業(yè)決策，統(tǒng)一思想、鼓舞士氣，激發(fā)干部員工的斗志和積極性，從而使企業(yè)在金融危機(jī)中保持了平穩(wěn)快速發(fā)展。

黨建強(qiáng)，企業(yè)興。在周海江看來，黨建之所以能夠引領(lǐng)民營企業(yè)發(fā)展，是因?yàn)?ldquo;黨和國家的方針政策就是民營企業(yè)最大的機(jī)遇”。

“聽黨話、跟黨走，這是我們發(fā)自內(nèi)心的。一路走來，是黨和國家的方針政策，讓紅豆抓住了一輪又一輪的機(jī)遇。”周海江強(qiáng)調(diào)，“黨和國家鼓勵(lì)我們干什么，我們就要去干什么。我們的機(jī)遇要從黨的方針政策里面找。”

對于企業(yè)未來發(fā)展，周海江談到，紅豆的發(fā)展定位是完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，打造“四個(gè)紅豆”，即：千億紅豆、智慧紅豆、美麗紅豆、幸福紅豆；實(shí)現(xiàn)“八方共贏”，即：股東、員工、顧客、供方、合作伙伴、政府、環(huán)境、社會（社區(qū)）等八方建立共贏關(guān)系。

站在改革開放再出發(fā)的歷史節(jié)點(diǎn)，周海江對中國民營企業(yè)的未來充滿信心。“只要聽黨話、跟黨走，講正氣、走正道，我們就一定會走向更加廣闊的舞臺。”他堅(jiān)定地說道。

來源：人民網(wǎng)http://industry.people.com.cn/n1/2019/0102/c413883-30499963.html